企業處在發展階段
成功项目对于企业有战略意义，所以挑选综合能力好的人，设定准确的目标，做长远计划，针对市场变化攻克对于发展有阻碍的问题。这个时候，综合能力不强的员工，让他去维护基本项目，人员的搭配使用可以，达到快速发展的意义。但是综合能力不错的，尽量开放让每个人一人分饰多角，互相补位，成为未来公司发展的核心团队。
前期也可以使用"专家" ，但是那位"专家"是能够抛弃绝对的专家思维去做一人分饰多角的任务，如果该专家不是这种调性，不适合一开始重用。因为综合能力好不钻牛角尖，能活用应变的高潜力人才，更适合前期形式。这时候在职能规划上注意的是，不应该把公司的责任划分拆解的过于细致，因为一个萝卜一个坑去运转，会不容易适应市场变化，因为市场情况还不明朗，企业的竞争力还没得到足够的基础巩固，当责任分工太细，反而使得组织应变能力变差；也会发现潜力人才失去了很多实战练习的机会。
企業處在穩定的中期
尝试培养人才——强者作为弱项目示范，去开辟新的发展路径；可以作为管理示范达到企业中期稳定，让员工们看好市场不要失去信心。能力不强的员工要尽快用体系化的方式接手强者已经建立的模式化的工作内容。这时候是培养"中段人才最好的时机"。尽速淘汰严重拖累团队的少数人选，让团队在新的水平上建立工作的专业度、深度，以及默契，通过培养，淘汰，晋升的手段达到更高的人效。
想突破現狀的短板
公司面对新的挑战时，在成功度过一段稳定中期的时间，提成现有团队成员的能力、从一般达到精炼的水平时，面对市场的新挑战，非常鼓励公司招聘1-2个在专业领域上有一定深度的人，加入公司，可能是将现有短板补强，也可以是搭配另1-2个优秀老员工组成一个新的特殊任务小组，去创造公司新的增长机会。
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