折扣零售，依然是今年最热门的赛道之一。盒马宣布全面走向折扣化，零食很忙和赵一鸣零食战略合并，万辰集团并购5个量贩零食品牌，诸多社区硬折扣商超的崛起……，都预示着这场行业变革还在剧烈进行，远未抵达终局。
但从之前的尾货供应链，到当前硬折扣在各大渠道全面开花；从资本携头部品牌在下沉市场攻城略地，到加速并购整合。我们似乎又看到行业走到了一定节点，显性机会在变少，需要更清晰的路径和定力来推进接下来的商业征程。
如何回顾过去这几年折扣零售的探索，里面哪些东西是容易被忽略和需要强化的？怎样去深度思考未来走向，能像日本很多零售企业一样，做到愈发强劲和誉满全球？
围绕这些问题，近期浪潮新消费与挑战者资本首席战略官房家毅进行了一场深入对话。毕业于日本早稻田大学 ，曾任职于京东投资部、野村综合研究所等专业机构，出品过《新消费时代：摸着日本过河》等专著，他对中日零售，尤其是折扣业态有着自己独到的理解。
挑战者资本首席战略官房家毅
在房家毅看来，自带“便宜”流量的软折扣模式，面对客单价低、毛利低和尾货供应不稳定的事实，想要继续扩张，需要不断向外探索能力边界，常规爆品、自有品牌等� �值得尝试。
对于如今市场高度关注的硬折扣模式，从阿尔迪等行业先行者的经验来看，自有品牌产生需要长时间的积累。在这个漫长周期中，最重要的是想清楚折扣店每个阶段需要做什么，比如从0-1阶段更重要的是跑马圈地，而到了1-10阶段，需要攻克两座大山——供应链和门店运营。
至于当下依旧火热的零食折扣业态，房家毅认为还有很长一段路要走。
本质在于，当前的零食折扣业态，很容易被商超、大型SPA，甚至是十元店等等业态挤占生存空间，单一零食业态并不是终局。而从日本零售行业排名第一的永旺超市成功经验判断，商超门店大、SKU多，可以支撑生鲜、临期、自有品牌、折扣等等多种业态并存，将拥有更多的机会。
“中国零售企业在探索过程中累积的全部能力，在未来会成为所有零售行业玩家的标配，� ��不仅仅只是某一业态的独特打法。在零售的竞争上，大家可以十八般武艺不嫌多一起上，来争抢消费者注意力。”
虽然中日零售发展路径会有所差异，但面对经济下行、底层趋势的变化，很多思路和解法其实又是相通的。相信这次对话可以给到正在零售行业做创新探索的创业者一些独特启发。
浪潮新消费：前几年软折扣非常火爆，很多玩家争相入局，但实践下来发现软折扣有一些“硬伤”，比如尾货供应不稳定，不足以支撑起中国的庞大市场。
几年下来，有些玩家已经被淘汰了，有些还在努力地转向硬折扣。你认为当下中国折扣市场处于什么样的阶� ��？
房家毅：尾货在日本最开始被叫做“金融处置品”，意思是公司倒闭之后，要把库存处理掉。
即使公司经营不出现问题，也可能产生尾货，毕竟总有卖不出去的滞销品，也会有临期产品。但正常情况下，市场上就只有这么多消化不了的产品，如果尾货突然增多，某种程度上说明经济出现了问题。
当然，我们国家的经济虽然处在下行趋势，但房价也没像日本当初那样跌没了，还没到日本90年代那种危机程度。所以尾货确实没有我们想象中，像日本当时有那么充足的供应。
我们再看一看，唐吉柯德创始人安田隆夫最早确实是做尾货起家，但是他开完第一家店之后，就没有再继续了。主要是因为尾货供应不稳定，今天卖火了，明天说不定就没有了。
在意识到这个问题之后，他选择了去做尾货供应链，为什么？
一方面尾货利润很大。在中国，最早做尾货，不要钱就可以拿过来，毛利非常高，因为在日本处理那些东西是要花钱的，日本二手火也是同样的道理。
另一方面，这种体量的门店再去做扩张，很容易受到尾货不稳定因素的影响。后面安田隆夫花了十几年时间，把尾货供应链做到关东第一之后，在1980年代末期，才开始实践探索我们现在所看到的唐吉柯德第一家大店模型。
浪潮新消费：在你看来，中国是否可能有这样一家公司，也像唐吉柯德一样打造出自己的尾货供应链，把整个市场上的尾货都吃掉？
房家毅：首先，想要实现这一点是需要天时的。
如果我们没有 碰到日本那样大规模的经济萧条，市场上本来就没有那么多尾货，这家公司最多就是把全中国的尾货吸纳过来，但满足的可能只是中国某一块区域的需求。
因为整个中国的尾货吞吐量，不可能支撑起中国的所有尾货折扣店。
反过来，尾货也不是不能用，就像唐吉柯德现在依然在卖尾货，只是尾货的比例降得比较低，从第一家店的100%尾货，变成现在将近40%的尾货，剩下60%中主要包括低于市场价的常规爆品、自有品牌等等。
上一次我去日本发现唐吉坷德自有品牌的占比开始变得越来越高，从饮料，零食，到日常用品比如行李箱等等都开始逐渐替换掉我们说的尾货或者是其他品牌的商品。
在我看来，在折扣零售的竞争上，在中国能存活下去的业态一定不是纯尾货业态，而是以尽可能提供“低价+便利+体验”服务为目标的业态� ��
大家可以用各种各样的方式，尾货也好，自有品牌也好，还是品牌和渠道之间的合作开发。从而为两者省下高昂的运营成本也好，十八般武艺不嫌多一起上，通过低价、性价比的定位来争抢消费者的注意力。
浪潮新消费：现在中国折扣店把精力放在了降价和硬折扣上面，或者学习唐吉坷德等折扣店的模式上面，但是与火热伴生而来的必然是水下的一面，这背后需要警惕的是什么？
房家毅：首先，好特卖、嗨特购、嗨购猫这些公司刚开始起步，折扣业刚在中国连锁化扩张的时候，行业内可能看唐吉柯德多一点。
但唐吉柯德一开始创业的时候，很多的基因跟国内的公司不一样，大家可能都看到了经济下行，但每个公司的缘起都不一样，不可能做到像素级复制，还是需要因地制宜。
后来发现确实不容易实现，就开始更多地参 考阿尔迪，因为它的模式在管理、供应链和上下游等方面更加可控。
其次，再来看折扣店本身容不容易做。
第一，折扣店流量确实很大，因为“便宜”这个标签会自带流量。你看到的可能是，抢货抢不过来，每个人拎一大袋出去，看起来特别繁荣。
如果折扣店里卖的全是茅台，那岂不是“开心死了”？问题是店里面卖的不是茅台，而是商品客单价比较低的产品。
第二，折扣店货架空间和门店面积有限，货品在货架上能够存在的时间较短，对商品的流转要求变得更高。
最开始在一线城市做折扣店的人，对标的是便利店模型，他们抢的也是原来去便利店的这部分用户。
所以一线城市的折扣店，想赚钱一定要做到稳定的货源和高流转的频次。商品高流转的频次才能形成较高流水，才能覆盖一线城市较高的租金 和运营成本。这些问题，在最初的时候，很多人都是意识不到的。
浪潮新消费：现在很多折扣店是和商圈绑定在一起的，你刚又提到折扣店倾轧的是便利店的生意，而便利店并不依托商圈存在。
您认为未来在一二线城市，折扣店有走出商圈的能力吗？
房家毅：在一二线城市，折扣店扎根在商圈，主要是为了获得最大的人流量，从而让流水最大化。但是这里面也存在一个很大的问题，那就是商圈的租金很高。
所以，最早我们在上海看到的很多折扣店，其实并不赚钱，因为毛利较低，只有10%-20%。
一旦碰到一些风险，比如疫情导致人流量下降，或者供应链出现问题，货品流转变慢时，就很容易不赚钱。
如果遭遇竞争，有人在你对面开一家折扣店，分走一半的人流，就搞不定了，也肯定要亏钱的。这跟奶茶咖啡行业不 一样，人家是70-90%的毛利，再卷开个三家都没事。
浪潮新消费：当下中国的折扣店，如果想要穿越周期必备的能力是什么？或者说可以从唐吉柯德的成长历史上，应该学到哪些核心关键点？
房家毅：这个话题其实可以上升一个维度来看。
如果说现在的时代，有什么样的符合当下发展趋势的零售模式，而且长期做二十年、三十年的，折扣零售，包括现在十分火热的零食折扣，只是众多解法中的X分之一。
首先，零售业态面临经济下行时，往往会向折扣业务转型，但也有很多不同的方式。比如，优衣库选择的是SPA模式，它的解决方案就是直接打通渠道和供应链，中� �的环节全都不要了。
像是美国HM和GAP、欧洲的ZARA，还有日本家居品牌NITORI都选择了这种方式。
还有像大家最近研究比较多的神户物产，以及之前扩张很快的塔斯汀也都是产销一体模式，深度整合了从工厂到门店的上下游。
再比如大创的解决方式，就是全部的商品都卖100日元，但能做到99%的产品都是OEM或者ODM。
不要把如今在下沉市场做的事情，当成最终目的,而要当成养精蓄锐的手段。原文转载：https://www.kjdsnews.com/a/1852256.html
关税退还：https://www.ikjzd.com/w/3977
避税� ��：https://www.ikjzd.com/w/3978
琪悦：https://www.ikjzd.com/w/3979
手指猴侵权事件：https://www.ikjzd.com/w/398
鑫昊：https://www.ikjzd.com/w/3980
广东创梦企业服务有限公司：https://www.ikjzd.com/w/3981
并购整合、全面下沉、多业态发展……，对话挑战者资本房家毅：折扣零售将走向何方？：https://www.kjdsnews.com/a/1852256.html
并购整合、全面下沉、多业态发展……，对话挑战者资本房家毅：折扣零售将走向何方？：https://www.xlkjsw.com/news/138255.html
No comments:
Post a Comment