疫情影响下，东南亚线下零售业遭受了不同程度的打击。就餐饮业而言，很多连锁加盟餐厅因线下客源的持续流失而关闭门店。而在印尼，7点5度发现了成立于2017年的全国最大中式拉面连锁品牌Golden Lamian，疫情两年来不但没有任何重大亏损或门店关闭，反而在规模上每周都有新增门店，通过一种新型的"Non-Franchise"连锁加盟方式实现逆势增长。
常见的传统加盟模式包括委托加盟、特许加盟、自愿加盟、供货加盟和合作加盟等，但Golden Lamian的"加盟"模式更像是引进个人投资人，由"加盟商"（个人投资人）出资支付开店前期成本，但无需操作任何运营即可享受门店收益，门店经营则由品牌方系统性全权负责。
深入探究Golden Lamian的背后，7点5度发现它隶属印尼集团SEVEN Retail Group，一家新消费品牌集团（House of Brands），旗下分连锁餐饮和生活方式两大品牌矩阵，例如新推出的火锅品牌Golden Hotpot & Grill、饮品零食品牌Hey！Kafe、连锁健身房Fit-Hub、美容服务品牌SOZO Skin等，线下门店数量已超200家遍布印尼20多个城市，且仍然保持着高速发展，每周都有新增门店。
为进一步了解Golden Lamian的新型"加盟"模式以及SEVEN Retail Group背后的多品牌规模化战略，7点5度与SEVEN Retail Group的集团合伙人兼CSO（首席战略官）Ryan Wei进行一场对话，探讨印尼零售业和品牌在疫情之下的革新。
SEVEN Retail Group - Partner & CSO
Ryan Wei
关于商业模式
7点5度：
据您以往工作经历可以了解到，您对亚太市场、欧洲和北美都比较熟悉，在这几个市场有没有SEVEN Retail Group的一些对标公司？
Ryan Wei：
第一，对标全球超大型的连锁餐饮集团，我们发现全球四大快餐巨头中，两个是单独品牌：麦当劳和星巴克，两个是集团品牌：其一是百胜集团（Yum），旗下有肯德基、必胜客、塔可贝尔及Habit汉堡；另一个是RBI集团，旗下同样有四个品牌：汉堡王、Tims咖啡、Popeyes炸鸡和Firehouse三明治。总的来讲，快餐巨头第一梯队中有一半是是集团性战略，一个控股平台下囊括各个品牌，通过不同策略专攻不同品类。我个人曾在其中之一任职，作为多品牌的全亚太区新市场拓展负责人，这也是SEVEN Retail Group的创立灵感来源之一。
第二，对标国内，虽然没有类似的集团，但有一些可参考的公司。比如，弘毅投资近8年前收购了英国著名披萨品牌Pizza Express。在此基础上，弘毅投资通过联合其它餐饮被投企业打造了百福控股，一个以数字化运营为核心的新餐饮平台企业，收购多个餐饮标的后（从Pizza到面馆到咖啡）将其归到一个平台旗下系统性管理，最后在香港上市。做为前PE投资人，我也从中收获到一些启发。
第三，对标科技行业和电商行业，我们与电商平台和品牌聚合商（Brand Aggregator）又有所不同。像品牌聚合商更多是buy-and-build的概念，低价收购现有的电商品牌后协助改善运营，内部优化，中央服务、推进扩张、提升每个品牌的价值，最终谋求"低买高卖"的投资退出。
但不同的是，SEVEN Retail Group目前的6个品牌完全是从0到1的自有自创品牌，覆盖连锁餐饮、健身美容和新零售等各细分行业，完全内部管理集中优化去做大做强。就已有品牌的规模扩张而言，我们之间也有很大的不同。品牌聚合商，毕竟从电商起家，投后扩张主要是依赖线上，我们的核心是通过线下高质量运营 + 高速扩张的实体店面网络，来提高品牌的知名度、便利性和消费者认知。
由此可见，餐饮圈、投资圈和科技圈都有类似的参照物但各有优劣。我和创始人搭档通过以往的职业背景和创业经历，同时基于以上三个领域的各类模式，在观察反思与总结和提炼后，力求通过模式、思路和打法的创新，结合国际视野来扎根印尼本土，打造SEVEN Retail Group。
7点5度：
SEVEN Retail Group迄今已有200多家门店，每隔3-5天增加1家新店，每一年都有1-2个新品牌进入，请问在您的角度看，是哪些因素驱动SEVEN Retail Group新店和新品牌的稳定持续增长？
Ryan Wei：
驱动因素一：集团发展策略核心是对单店盈利模型的专注
打造高盈利的单店模型是我们集团从创立至今的策略核心。同时通过科技行业 Lean Start-up & First Principle (精益创业 + 第一性原理)的打法，先提出大量假设，再高速实验，收集反馈，迅速迭代、持续优化。这种通过反馈回路的高速迭代很类似于互联网企业做增长黑客的思路，我们将这种思维模式和公司打法深度运用于相对传统的印尼本地餐饮和零售业，能在变革速度及成功概率双维度都实现大幅提升，由此驱动我们对单品研发、对用户体验、对品牌概念、对业务模式的创新。
新品牌推出后，我们会先通过以上几方面找到 Product-Market Fit (PMF 产品-市场匹配) ，意味着我们有信心持续保证单店的收入水平和盈利能力这一步后，再将重心转向门店规模增长，整个区域门店的网络搭建。
专注于单店销售提升 SSSG (Same-Store-Sales Growth) 策略的另一优势在于，对于传统餐饮和零售，门店的单位运营成本相对固定，额外的销售增量越提升，其对应的利润增量会成倍增高。通过这种经营杠杆的原理，单店销售增量每10%或20%的额外提升，可达到30%或50%的利润增长，我们也有幸多次能看到验证。
驱动因素二：引进门店层面个人投资人，外包扩张资金
与此同时，我们创新性地推出了"Non-Franchise"的类加盟方式，对于新增门店引进高净值个人投资。投资人可通过此模式作为我们新增门店层面的个人拥有者，只需出资开店所需的Capex建设成本，不需任何运营的操劳即可获得所有运营利润，由我们品牌方来负责从选址搭建、用人培训、选料供应、门店经营、宣传推广等所有方面。这种模式与传统加盟商的最大区别是，我们SEVEN Retail集团层面把门店投资人定位于店面背后的隐形股东，并非常规的加盟商（Franchisee）来对待。
对于我们不断增长的高净值店主们来说，于SEVEN Retail合作并不像个人加盟开店，更像是一笔被动型理财投资，有背后集团集中管控和运营，实体门店随时可以感触到，每日的销售流水和每月的经营利润随时收到，纯现金流投资年回报率非常高。
驱动因素三：成功品牌的经验延续和复利叠加
把单店盈利模型打通后，我们结合Non-Franchise的加盟模式实现第十家、第一百家的有序扩张，继而打造品牌效应。在此基础上，我们用门店产生的超额盈利、结合集团内部不断积累的资源和经验，延续叠加到下一品牌、下个品类，从而打造立体性的SEVEN Retail集团规模。今后我们每年都会着手创建新品牌，用类似的模式，汲取更丰富的经验，将单店做到高销售强盈利，再结合非连锁加盟模式来实现规模化增长，打造更多的明星品牌成为集团新支柱，从连锁餐饮到生活服务，对标东南亚新生代客群的各类生活方式消费需求。
7点5度：
据了解，SEVEN Retail Group旗下的Golden Lamian的加盟模式就是您刚才提及引入个人投资人。可否跟我们再展开分享一下这种新加盟模式的优缺点？
Ryan Wei：
我们的Non-Franchise加盟模式隶属于自身的模式创新，实质上仍是完全的门店直营，本质在于创建真正的双赢局面。
对于传统的加盟模式，个人加盟商需要自身选址、找门店签约、找人力运营、费神费力去关注店面的运营水平、服务标准和销售业绩等一系列指标，更像是个小生意业主。而我们的"非Franchise"型加盟，目标是高净值的个人投资客。对于手上闲钱，不想投入于或超配到股市或房产，出于流动性、风险度、潜在收益、投资组合分散配置等等各类考量，更愿意配置到印尼的消费市场实体业务中。
与此同时，他们并没有时间精力或兴趣去从事运营作为餐饮业主，只希望打造"自动巡航式"的被动型收入现金流。这些高净值投资人是我们的目标加盟群体，通过我们对门店销售增长(SSSG)和单店盈利模型 (Unit Economics) 的极致追求，来保证双赢，为门店拥有者们提供远高于股市房市或银行理财等渠道的被动型理财收益，平均月回报几个百分点，每年可达几十点的纯现金收益。
从品牌方角度来看，回想到我曾在全球餐饮巨头负责海外加盟的经历，在甄选加盟商时品牌方会进行全方面衡量，但最关键指标往往是加盟商的本地运营能力，毕竟需要对方在日常严格遵守各项流程制度来保证运营，对产品的品控、门店经营、客户服务等只能寄希望于间接把控，但效果从不会100%理想。相比之下，我们虽然开放"非Franchise形式加盟"但实质上完全自营的模式，对以上各类运营指标、产品质量和服务品质都可做到更有效把控， 同时在最前线实操经验上的积累、认知和能力的迭代（比起传统品牌持有方）更是无价的。
再者，从战略和财务角度而言，这种"非Franchise加盟"模式实质上保证了我们集团对扩张资金的外包，不仅减轻甚至可以完全移除现金流压力，轻松持续地保证每周的新门店增速，明年运营能力再提升后完全可以达到更快。也正因此我们集团的现金流能有幸始终保持高度正向运营，即使疫情期间也从未需要或考虑过对外融资来稀释股东保证生存。
7点5度：
您觉得你们这种加盟模式或商业模式能在中国推行起来吗？换言之，中国的一些商家或者高净值投资人士会对你们的这种模式感兴趣？
Ryan W............. 原文转载：http://fashion.shaoqun.com/a/1191685.html
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